Evaluación de la Política Pública Distrital de Juventud de Bogotá

Reforzar la presencia institucional en las UPZ con baja cobertura mediante la estrategia móvil de las Casas de Juventud, puntos de atención satélite o estrategias similares, articulados con las Alcaldías Locales, instancias de participación y organizaciones locales. Es importante que no solo se realicen jornadas específicas de atención, sino que se construyan redes locales que faciliten un acompañamiento más cercano a las juventudes y permitan procesos más sostenidos. Para fortalecer este proceso, se recomienda realizar análisis periódicos de las brechas de cobertura territorial para identificar poblaciones desatendidas.

Diseñar e implementar estrategias de búsqueda activa en barrios, comunidades y entornos digitales para identificar jóvenes, motivarlos a participar y formarlos como multiplicadores que difundan la oferta institucional entre sus pares. Se pueden revisar las experiencias y aprendizajes de entidades como la SDIS, la SED y la SDS.

Brindar autonomía administrativa y presupuestal básica a cada Casa de Juventud, asegurando recursos para dotación, mantenimiento y adecuaciones menores que garanticen espacios seguros y funcionales. Si bien dentro del proceso Distrital vigente de presupuestos participativos se cuenta con un concepto de gasto asociado a esta materia, con lo cual se pueden obtener recursos de inversión de los Fondos de Desarrollo Local, es clave contar con un instrumento financiero para planificar a mediano y largo plazo, independientemente de los ciclos políticos.

Publicar y socializar por medios digitales y análogos las oportunidades y servicios disponibles en el Distrito para las juventudes, incluyendo una guía paso a paso sobre cómo acceder a ellos. Este mapa debería mostrar complementariedad entre ofertas y cómo transitar entre ellas. La participación de un joven en cualquier oferta estatal, sin importar su naturaleza, se convierte en una puerta de entrada para conectarle con el ecosistema completo de servicios. Se propone realizar un piloto entre la SDIS y la SDDE en sus procesos de inclusión productiva, revisando la experiencia pública existente a partir de la articulación en Jóvenes con Oportunidades, el Subcomité de Política Pública y Desarrollo Normativo derivado del Comité Distrital del SRPA y los procesos de formación de ATENEA y la Alta Consejería TIC; así como la experiencia privada de plataformas como GOYN Conecta.

Desarrollar un sistema de información de juventud que consolide registros, atenciones e intereses de beneficiarios, con datos desagregados, actualizados y accesibles. Este sistema debe permitir el desarrollo de módulos analíticos que faciliten la toma de decisiones y los reportes interinstitucionales, similar a una "historia clínica" del joven. Se propone que la SDIS inicie el proceso con sus datos internos, y que gradualmente pueda involucrar a más entidades.

Crear en el Sistema Distrital de Juventud un subsistema de gestión del conocimiento que documente procesos, buenas prácticas y lecciones aprendidas en la operación de los procesos de la política, tal como se plantea desde el Decreto 482 de 2006 y la Ley 1622 de 2013, con un gobierno de datos liderado por la Secretaría Distrital de Integración Social. Cada entidad, por su parte, debe mantener actualizado su mapa de procesos, los criterios de ingreso, focalización, priorización y egreso de sus servicios, documentar metodologías y buenas prácticas, así como tener claras desde sus oficinas de planeación y jurídica sus compromisos de política pública.

Movilizar a las entidades integrantes de la Mesa de Trabajo para que presenten un reporte anual cualitativo de logros, desafíos y lecciones aprendidas, más allá de los reportes de productos y resultados en el plan de acción.

En el marco de operación de la Mesa de Trabajo de Juventud, convocar una vez al año a los responsables de los reportes cuantitativos, cualitativos y de enfoques diferenciales para cualificar la forma en que se reportan procesos, enfoques y cambios en la operación. Esta sesión se debe realizar de forma ordinaria en los meses de julio o agosto de cada vigencia.

Formalizar espacios y protocolos de articulación entre servicios como Casas de Juventud, Jóvenes con Oportunidades y Forjar Restaurativo, y el equipo de políticas públicas, para coordinar agendas, integrar servicios, compartir recursos y evitar solapamiento de intervenciones.

Establecer alianzas progresivas con sector privado, universidades, colegios y organizaciones sociales para apadrinar y cofinanciar iniciativas juveniles, integrando programas de mentoría, pasantías y emprendimiento. De forma específica, se recomienda profundizar la relación entre las Casas de Juventud con colegios y universidades, para lo cual pueden aprender de la experiencia acumulada de la SED.

Diseñar un sistema de registro y visualización de alianzas que capture actores, recursos y resultados, institucionalizando el proceso y reduciendo la dependencia de voluntades individuales. De forma particular, es clave documentar los procesos territoriales que se implementan en conjunto con las Alcaldías Locales y de qué forma se logran sinergias con ellas.

Especificar en cada producto del plan de acción el rol específico de las entidades corresponsables, si las hay en cada producto, estableciendo compromisos, cronogramas y mecanismos de verificación.

Reevaluar el uso de la Mesa de Trabajo de Juventud para que su plan de acción anual adopte lineamientos para la planeación, intervención y seguimiento conjunto, basados en datos. Así mismo, se recomienda mantener actualizadas las bases de datos de referentes de cada entidad y lograr acuerdos de canales de comunicación, difusión de oportunidades e interlocución entre entidades.

Revisar y reestructurar o depurar los productos de la política cuya lógica de intervención no aporta valor, redefiniendo objetivos, actividades y métricas, con la participación de grupos de jóvenes a través de ejercicios de seguimiento participativo. Las intervenciones de una política de juventud no pueden ser submuestras de intervenciones generales.

Facilitar talleres reflexivos, acciones pedagógicas, espacios creativos o artísticos con jóvenes y entidades para contrastar intereses y hacer ajustes razonables de la oferta, incorporando resultados en el plan de acción. Ejercicios como los Seguimientos Participativos pueden ser fuente de temas, metodologías y lecciones aprendidas.

Implementar sistemas de registro digitales de beneficiarios que integre lectores de cédula y bases de datos en línea, de modo que en la primera interacción se capturen los datos sociodemográficos y específicos que cada entidad necesite. Así, en atenciones posteriores la información se recupera automáticamente, eliminando formularios repetitivos, reduciendo tiempos de atención y mejorando el seguimiento a los procesos de cada joven.

Organizar jornadas pedagógicas itinerantes que expliquen la Política Pública Distrital de Juventud y los mecanismos de participación, usando formatos lúdicos para aumentar la incidencia juvenil, especialmente en zonas rurales y periféricas. En los años restantes de implementación de la política es clave capitalizar su potencial participativo, fortalecer canales alternativos y apoyar los nuevos liderazgos que las juventudes demandan.

Dotar a las instancias de herramientas digitales, facilitadores y presupuesto para que convoquen, deliberen y retroalimenten la política pública de juventud. Así mismo, implementar desde las instancias una estrategia que permita reconocer las capacidades de agencia y liderazgo de los jóvenes.

Enfocada en funcionarios sectoriales que trabajan en temas de juventud, con módulos sobre territorialización, territorialidad, construcción de redes y articulación intersectorial, gobernanza, uso de datos, entre otros, fortaleciendo el puente entre niveles central y local. Además de la cualificación de los equipos de trabajo territoriales, la escuela debe proponerse incrementar la colaboración interinstitucional en las agendas o planes de trabajo que se formulen en las instancias de participación del Sistema Distrital de Juventud.

Crear cronogramas anuales, matrices de riesgo y lineamientos de compras que aseguren continuidad y oportunidad en la provisión de servicios y la disponibilidad de talento humano. Para mitigar el impacto de la alta rotación de personal en los equipos, se deben desarrollar e implementar protocolos de entrega y transferencia de conocimiento.